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Utaka Souley

14/11/2019 à 12h00

La management, c'est comme les RH, l'informatique, l'habillement, la décoration corporelle, le maquillage, les godasses, le marketing, ...
Ce sont des lieux traversés par le besoin de montrer qu'on est différent et qu'on est vecteur de progrès, des modes quoi (au sens vestimentaire, pas physique).

Pour une idée intelligente, combien d'inepties, de trucs impraticables, inutilisables, voire dangereux ? Combien de nouveautés dont les promoteurs ne prennent même pas la peine d'évaluer les conséquences ?

Mais c'est Johnny qui a raison. Et j'ai bossé pendant 1 an dans un truc comme ça, et c'était franchement pas mal.

Jeune Mavuba Vaincu

14/11/2019 à 12h19

Gilles et jeune
13/11/2019 à 13h53

Sur la méthode Agile
Ce sont des méthodes inspirée du lean.
Or les études montrent que les organisations de type Lean sont celles les plus nocives pour la santé des salariés, notamment en terme de stress et de TMS (devant les organisations de type taylorienne classique), notamment du fait d'une augmentation des cadences, des responsabilités prescrites et des tâches.

> Attention, il y a des points communs entre le lean et l'agile mais pas une filiation directe, et surtout, les deux ne s'appliquent pas du tout à la même activité (chaîne de production contre développement informatique), donc transposer les études sur la nocivité du lean aux méthodes agiles me semble assez spécieux. Enfin disons mal informé.

La méthode agile a des défauts et n'est pas adaptée à tous les contextes, mais de mon expérience dans le domaine du développement logiciel, la méthode hiérarchique classique plébiscitée par Johnny et Tricky était celle qui induisait le plus de burn out et de démotivation.

Je comprends tout à fait qu'on puisse être méfiant vis à vis des nouvelles méthodes et leur cortège de novlangue marketing mais il me semble assez réducteur de rejeter toutes les évolutions organisationnelles et de se cantonner à la bonne vieille organisation hiérarchique classique sous prétexte que certaines puissent être néfastes ou pipeau.

Dans bien des cas d'ailleurs, toute cette couche de communication cache une organisation fondamentale changée seulement à la marge ou en apparence. J'ai vu des équipes prétendre être en agile à 200 personnes (!) avec des sprints de 5 semaines (!!). Il faut que tout change pour que rien ne change, c'est vieux comme le monde.

Gilles et jeune

14/11/2019 à 12h27

IL est assez marrant de noter les "modes" managériales de ces 30 dernières années. Sans être un spécialiste, j'ai vu passé les heures du management par le stress, de l'évaluation individualisée à l'évaluation à 360°, la recherche de l'excellence, le management par l'enchantement" - Oui oui, vous avez bien lu.

Ces doctrines managériales ont toutes pour point commun la volonté d'accroitre l'intériorisation par les salariés des contraintes de l'entreprise - et "du marché" - permettant en cela de réduire la mobilisation de moyens organisationnels pour en répondre (on appelle ça rationaliser). Elles visent également des "renouvellement" des effectifs, pour que partent (ou faire partir) ceux considérés comme inadaptés et résistants aux modèles (les plus anciens, les plus fragiles, ceux susceptibles de se syndiquer, etc.).

Dans cette recherche, et de mon expérience, le modèle économique détermine la stratégie managériale et RH.
Par exemple, si le modèle économique repose sur une minimisation des effectifs, les pratiques managériales seront hostiles. Si le modèle économique suppose une stratégie marketting offensive dont l'image de la marque repose sur les salariés, les pratiques favoriseront une recherche "d'enchantement". Si le modèle économique sollicite une grande réactivité et une forte capacité d'innovation, les modèles chercheront à faire coïncider projet personnel et projet professionnel afin de suspendre les frontières vie au travail / vie hors travail. Etc.
Évidemment, on ne croise pas un modèle pur.

Conclusion : ce n'est pas parce qu'une boite affiche un modèle "démocratique" que sa visée sera nécessairement positive du point de vue de la santé des salariés et de l'instruction de la tension capital / travail.
De mon point de vue, une organisation "démocratique" est une organisation qui :
- tend à favoriser la confrontation des points de vue dans l'analyse des problèmes, en prenant donc en compte le travail réel et non que le prescrit
- qui ne récuse pas la nécessité d'apporter des réponses institutionnelles / organisationnelles aux problèmes locaux. Dit autrement : qui organise la subsidiarité.

Ainsi, en matière de dynamique de groupes, pour éviter les effets évoqués plus haut, on pourra s'interroger sur la reconnaissance de ces problèmes dans l'organisation et la manière d'y apporter des réponses qui ne reposent pas sur les seules personnes : comment sont structurés donc la vie des groupes ? Cela renvoie à la manière dont on organise les places, le type de questions et problèmes que l'on légitime comme à traiter dans l'organisation, dans quelles espaces, avec quels principes de conduite de réunion. Enjeux intéressants à modéliser.

Donc dans ton cas bendjaz, l'analyse de vos problèmes et votre volonté de trouver des voies de dégagement devraient vous conduire à interroger votre modèle économique et votre modèle organisationnel, en lien avec la différenciation des places, les fonctions de subsidiarité à organiser, la structuration de l'animation des groupes, la définition des groupes et espaces de travail tranversaux, etc.

Classico

14/11/2019 à 12h33

Après, il ne faut tellement diaboliser « l’entreprise » ; ce n’est pas de sa faute si autour d’elle s'amassent en tempête ces vagues de théories et de modes managériales stupides, bourdonnent ces nuées de consultants incultes. « On » l’a mise, l’entreprise, dans la situation absurde d’être au centre de notre société, d’en délivrer le sens et la finalité. Ça ne date pas du macronisme : déjà Mitterand avait fait de Tapie son héros. Or l’entreprise ne peut évidemment pas assumer une telle mission. Elle n’est qu’un précaire jeu pour adultes, rétif par nature à porter sérieusement la moindre signification élevée, instable dispositif transitoire dévolu à une activité vile (vendre sa camelote par tous moyens à n’importe qui) et impropre par nature à hériter, à irradier et à transmettre des valeurs. Mais on la somme pourtant de porter les rêves, les finalités et les idéaux de la civilisation contemporaine. C’est pourquoi il y a ce flot inépuisable de livres et de discours manageriaux débiles autour d’elle : soumise à cette injonction, elle se cherche du sens, un langage, le moyen de s’exécuter. Elle le fait avec ses moyens infimes, pathétiques ; il n’y a pas un cadre sur 100 qui croit à ces conneries ; mais on fait tous semblant.

Gilles et jeune

14/11/2019 à 12h42

JMV
Tu noteras que je ne promeus pas "de bonnes vieilles méthodes" classiques, surtout que derrière ce que tu nommes "hiérarchiques" se cachent des modèles assez différents, aux intérêts et limites à différencier.

Pour la méthode agile, il me semble bien qu'il y a un fond de projet qui prend racine dans le lean : excellence opérationnelle, amélioration continue qui visent à supprimer tout ce qui n'est pas valorisable économiquement pour le client. Même si dans les méthodes Agile, ça se joue différemment, l'esprit est là. Note aussi qu'il y a des manières de mettre en oeuvre le lean très différentes.

Gilles et jeune

14/11/2019 à 12h45

@Classico
Je ne suis pas sûr de ta conclusion - il faudrait vérifier. Par contre, le milieu de ton argumentaire mérite à mon avis discussion plus serrée.
Peut-être plus tard. J'ai plus le temps.

JauneLierre

14/11/2019 à 12h48

Classico
aujourd'hui à 12h33

Ta capacité à résumer des sujets de manière aussi concise et pertinente n'en finit pas de me bluffer.

Jeune Mavuba Vaincu

14/11/2019 à 13h16

@G&J
Déjà, parles-tu du lean de Toyota (production sur les chaines de montages) ou du lean management (voire du lean IT)? Parce que ce n'est pas la même chose et, autant que je sache, c'est surtout le lean de Toyota qui a été étudié pour des résultats pas brillants.

Ensuite, oui il y a des principes communs, notamment l'élimination du gaspillage, l'amélioration continue, l'homogénéisation de la cadence de travail, les indicateurs visuels de progression, la recherche de l'efficacité...

Mon point était surtout de dire que même si les principes se ressemblent, leur application peut ramener à des réalités très différentes. Exemple 1 : l'amélioration continue. Sur une chaîne de montage, l'amélioration continue c'est celle du process, être de plus plus efficace, revoir les façons de faire régulièrement. En développement informatique, l'amélioration continue concerne le produit développé auquel on rajoute ou améliore les fonctionnalités, mais le process ne change pas.

Exemple 2: l'élimination du "gaspillage".
Sur une chaîne de montage, le gaspillage ce sont les pièces mal montées, les déplacements inutiles, les corrections, les ruptures de stock. Pour les éradiquer, ça suppose une rigueur presque militaire, ne rien laisser traîner, attendre le signal, utiliser le bon bac, etc.
En développement logiciel, le gaspillage c'est de développer une fonctionnalité qui va finalement être inutile (mal conçue, mal réalisée, remplacée par une autre, dépendante d'une autre qui ne sera jamais développée...). L'élimination du gaspillage passe dans ce cas là par la décomposition des fonctionnalités, le retour régulier de l'utilisateur et l'évolution régulière des objectifs.
Bref, ça n'a rien à voir au quotidien, même s'il s'agit du même principe.

D'ailleurs, il y a aussi de multiples manières de mettre en oeuvre l'agile, et, sorti du développement informatique, ça n'a plus aucun sens de parler d'agile (va construire une maison en agile...).

Roger Cénisse

14/11/2019 à 13h38

J'ai quand même l'impression que sur les dernières pages, il y a deux notions qui se confondent, la notion de processus de production (au sens large) et la notion de chaîne de décision ou d'organisation hiérarchique.

Il est à mon sens erroné de considérer que des process de développement agiles sont contradictoires avec une organisation hiérarchique structurée, de même qu'un processus beaucoup plus structuré (dans l'IT, le cycle en V par exemple) est incompatible avec une structure de management plus démocratique et collaborative.

La structure et l'organisation de l'entreprise adresse le qui, alors que les processus de production gèrent le quoi et le comment.

Et in fine, qu'on parle de lean, design thinking, process agiles, organisation matricielle, cycle en V ou quoi que ce soit, l'important, c'est le "qui", et pas le "comment". Si ton scrummaster est une tanche ou un pervers narcissique, ton projet ira dans le mur ou tes salariés en burn out.

En fait, le mode de management et le processus de décision n'a que peu d'importance, ce qui importe, ce sont les hommes qui prennent ces décisions ou qui managent. Le seul truc qui devrait importer, c'est de mettre la bonne personne à la bonne place avec les missions adaptées.

Utaka Souley

14/11/2019 à 13h39

Jeune Mavuba Vaincu
aujourd'hui à 13h16

[...]D'ailleurs, il y a aussi de multiples manières de mettre en oeuvre l'agile, et, sorti du développement informatique, ça n'a plus aucun sens de parler d'agile (va construire une maison en agile...).
-----------------------
Si, si, et c'est ci-dessous que ça se passe.

https://www.youtube.com/watch?v=WPQMTtlfhbQ

 

Schnouf

14/11/2019 à 15h12

C'est rigolo tous les débats sur l'agile qui existent alors qu'à ma connaissance il n'en existe même pas une définition qui fasse consensus. Ma définition serait simplement : le droit à l'échec. Tout se résume donc à comment on s'organise pour que ces échecs soient source d'apprentissage en échouant vite le cas échéant et avec le moins de conséquences possibles. Tout découle de ce rapport à l'échec.

Il existe au moins un effet d'une organisation agile sur la hiérarchie dans les sociétés (au moins les sociétés IT): c'est la disparition d'une grande partie des strates managériales intermédiaires. Normalement, il y a moins de contrôle sur le "comment" et plus du tout de micromanagement.
D'ailleurs c'est un bon indicateur de la maturité de la culture Agile d'une entreprise que la subsistance de ces strates.

L'agile a tout de même beaucoup amélioré nos pratiques et nos conditions de travail dans l'IT. Quand j'ai commencé à travailler, nous étions des ouvriers du code. On suivait une spec écrite par d'autres, avec rarement une vision d'ensemble de ce que nous faisions, sans retours possibles de notre part et on nous faisait remplir nos CRA à la journée tache par tache. On pissait du code sans se poser de questions et les résultats étaient vraiment pas fameux (j'ai vu un jour la stat de 2/3 des projets abandonnés avant d'aller en prod mais j'ai jamais su comment elle avait été produite). Et il n'y a rien de plus démoralisant au travail que travailler pendant des mois pour que tout ton travail soit ensuite jeté et qu'il n'en reste rien. Aujourd'hui, les équipes sont autonomes sur le comment, ne rendent plus de compte de façon quotidienne sur leurs taches et leurs retours sur le produit qu'elles fabriquent sont pris en compte. C'est imparfait, il y a plein de critiques à faire mais c'est une amélioration des conditions de travail des devs.

Après l'agile a attiré une myriade de charlatans, de consultants n'ayant jamais mis les mains dans le cambouis, de beaux parleurs creux. C'est clairement un effet de mode. Mais sous la mode du moment, il y a des réflexions qui me paraissent pertinentes. Il serait dommage de s'arrêter au superficiel des consultants avec leurs legos et passer à côté de la richesse des débats qui ont eu lieu dans l'IT ces 20 dernières années. Pour revenir à la demande initiale d'ailleurs, ma réponse était vraiment moins sur l'agile que sur l'agilité à l'échelle puisque bendjaz ne cherche pas à implémenter l'agile mais des sources de réflexion sur comment faire fonctionner une organisation horizontale qui grossit. Or, c'est exactement ce à quoi toutes les entreprises IT ont été confrontées une fois que la "transformation agile" de leurs équipes de devs aient eu lieu. Il y a boire et à manger dedans mais ça serait dommage de ne pas puiser dans 20 ans de rex pour piocher ce qui leur parait pertinent dans leur contexte.